Pracownicy rządzą firmą? To nie anarchia!

Czy da się robić dobry biznes, pozwalając pracownikom na współzarządzanie firmą? Czy  można wykonywać pracę bez poczucia frustracji i przeświadczenia o braku wpływu na działanie firmy? Czy da się odnieść sukces, opierając się na zaufaniu do ludzi? Rozwiązaniem jest pełna partycypacja w zarządzaniu.

„Semler miał wizję – wierzył, że jego pracownicy to ludzie wolni, gotowi wziąć odpowiedzialność za sukces swój i miejsca, w którym są zatrudnieni. Że w dobrze komunikującym się zespole menadżer będzie potrzebny nie jako nadzorca, lecz trener, doradca, wskazujący możliwe rozwiązania.”

Ricardo Semler wiedział jedno – nie zamierza iść w ślady swojego ojca, który stał na czele brazylijskiej firmy stoczniowej Semco.  Fakt, miał talent do robienia pieniędzy, ale raczej widział siebie na estradzie jako rockmena niż wbitego w garnitur potentata przemysłowego. W końcu, niemal trzydzieści lat temu, zgodził się spełnić oczekiwania ojca. Postawił jednak warunek, że podejdzie do rodzinnej firmy  na swój sposób. Na dzień dobry zwolnił większość kadry menadżerskiej, ujawnił pracownikom finanse przedsiębiorstwa, po czym zabrał się za reformowanie zarządzanej do tej pory autokratycznie firmy.  Celem miało być takie zarządzanie ludźmi, żeby czuli się oni współwłaścicielami Semco, a jednocześnie obudzili w sobie przedsiębiorczość. Pracownicy wszystkich szczebli zaczęli decydować o zasadach wynagrodzenia, godzinach pracy, rekrutacji, współdecydować o dalszych losach firmy. Semco jest dziś jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw w Brazylii.

Semler miał wizję – wierzył, że jego pracownicy to ludzie wolni, gotowi wziąć odpowiedzialność za sukces swój i miejsca, w którym są zatrudnieni. Że w dobrze komunikującym się zespole menadżer będzie potrzebny nie jako nadzorca, lecz trener, doradca, wskazujący możliwe rozwiązania.

Sprawiedliwość, zaangażowanie, wiara w samodzielność i odpowiedzialność pracowników to idee, które z powodzeniem realizuje również w swoich strukturach  Gore-Tex, amerykańska firma innowacyjna W. L. Gore & Associates. Podobnie jak w przypadku Semco nie istnieje tam sztywna struktura stanowisk, a pracownicy sami decydują, kto będzie nimi zarządzał.

Takich firm jest na świecie więcej. I choć różnią się między sobą detalami rozwiązań, to łączy je danie możliwości pracownikom realnego wpływu na kształt firmy i potraktowanie ich jako współprzedsiębiorców, a nie tylko niewolników generujących nadwyżki finansowe. Stąd polska nazwa metody – pełna partycypacja w zarządzaniu (Total participation in management). Władza, ale i odpowiedzialność dostępna zwykle tylko kadrze kierowniczej, jest w tym sposobie zarządzania w rękach wszystkich pracowników, od których zależą zyski firmy, a co za tym idzie ich własne pensje. Żeby jak najlepiej zarządzać wspólną własnością, muszą się oni efektywnie dzielić ze sobą wiedzą zarówno o źródłach swoich sukcesów, jak i porażek.

Takie przedsiębiorstwa działają też w Polsce. Nie jest ich jeszcze wiele. Polacy zwykle nie mają świadomości o istnieniu rozwiązań, które z powodzeniem sprawdziły się za oceanem. A nawet jeśli, to z niepokojem myślą o możliwości oddania losów firmy w ręce nieznających się na twardych zasadach biznesu pracowników.  Ale w tej metodzie nie chodzi o demokratyzację, ale o podniesienie kompetencji biznesowych wszystkich pracowników.  Efekty są imponujące.

Ryszard Stocki, profesor Wyższej Szkoły Psychologii Społecznej, Wydziału Zamiejscowego w Katowicach, współautor książki „Pełna partycypacja w zarządzaniu”, współzałożyciel Instytutu Karola Wojtyły. 

Czy pełna partycypacja w zarządzaniu, metoda, dzięki której Ricardo Semler zbudował swoją potęgę, może się sprawdzić i w Polsce?

– Może, ale nie w każdym przypadku. Głównie sprawdza się w małych i średnich firmach. W dodatku wykorzystywanie w biznesie pełnej partycypacji wymaga czasu, otwartych, poszukujących, wyedukowanych ludzi, którzy nie ulegają łatwo totalizmowi i indywidualizmowi. Szukałem takiego miejsca na rynku i uważam, że póki co ta filozofia zarządzania nadaje się najlepiej dla sektora zaawansowanych technologii, w telekomunikacji, internecie.

I sprawdza się?

– Są przykłady: krakowska firma zajmująca się serwisami internetowymi xtech.pl, firma deweloperska Ekolan z Gdyni, blisko pełnej partycypacji jest warszawska firma pronet.pl zajmująca się obsługą sieci komputerowych i dystrybucją produktów Apple.  Ale to sposób zarządzania nie dla każdego. Wymaga wiedzy, dużych kompetencji osobowych, interpersonalnych, społecznych i biznesowych,  a niekoniecznie pieniędzy. Inaczej jest też w tym sposobie pojmowany sukces. Nie chodzi o to, ile firma zarabia, ale czy jej pracownicy są zadowoleni ze swojego życia i rozwoju. To jest dla niektórych ludzi problem. Zdarza się, że ktoś budował firmę przez dwadzieścia lat, nie dojadał, nie widywał rodziny, musiał się rozwieść, bo żona miała dość  biznesu. A ja przychodzę i namawiam go, żeby teraz podzielił się władzą z pracownikami. Dla takiej osoby to zbyt duża rewolucja, wymagająca heroizmu myślenia. Zwykle wtedy potrzebny jest mentoring, aby pokazać jak to robić.

Czy to oznacza, że firmy zarządzane zgodnie z zasadą pełnej partycypacji nie mogą odnieść sukcesu finansowego?

– Firmy z pełną partycypacją dobrze stoją. Przynajmniej do czasu, jak są wierne swoim ideałom. Dzięki zaangażowaniu całego zespołu nie ma w nich dziur, przestojów, w pełni wykorzystują dostępne możliwości i zasoby.  Ludzie zatrudnieni w firmie czują się za nią współodpowiedzialni, a to generuje niesamowite efekty biznesowe. Ale to nie o pieniądze tutaj chodzi. Sukces finansowy nie jest tutaj celem, tylko produktem ubocznym.

Co w takim razie może zyskać biznesmen, który zdecyduje się pójść w ślady Ricarda Semlera?

– Pełna partycypacja to nie jest tylko forma organizowania przedsiębiorstwa, ale filozofia związana ze stylem życia. Ktoś, kto zdecyduje się na uczestnictwo, zyska dzieci, które będą miały z nim kontakt. Będzie miał przyjaciół podobnych do siebie, którzy mu będą wierni nie tylko kiedy będzie zarabiał i robił imprezy. Odnajdzie ludzi myślących podobnie jak on, na całym świecie. Poza tym, w tych firmach nie chodzi o to, aby elita dzieliła się z innymi, jak to bywa w firmach paternalistycznych, ale o to, aby każdy człowiek chciał i miał się czym dzielić z innymi. Jest to więc skrajnie liberalne podejście, w którym każdy pracownik jest biznesmenem.  I będzie mógł spokojnie zasypiać wiedząc, że dokonuje własnych wyborów. Ale takich ludzi, którym by zależało nie na szybkim zysku, tylko na współdzieleniu się, podejmowaniu współodpowiedzialności za firmę, za resztę zespołu, jest bardzo mało. Nie znaczy to, że ich nie ma. Kiedyś spytałem ludzi z xtech.pl, co zrobią, jak im się nie uda wytrwać w obecnym biznesie. Powiedzieli, że założą przedszkole. Dla nich ważniejsze od branży jest to, żeby mogli dalej pracować w taki sposób, jak to robili dotąd.

Autor tekstu i rozmowy Barbara Acher-Chanda

fot. wiki cc